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OLA Organizzazione lean dell'assistenzaLa Direzione aziendale ha definito una strategia con la quale si prefigge il raggiungimento della disposizione più efficiente delle risorse umane e tecniche in modo da generare maggior valore da distribuire tra tutti i suoi stakeholders
La strategia individuata comporta l’abbandono dei vecchi modelli organizzativi burocratico funzionali che spezzettano i processi operativi e gestionali interni rendendo difficile l’integrazione orizzontale e restringono la visione degli obiettivi aziendali da parte dei professionisti coinvolti nel loro raggiungimento.
Come si è sviluppato il progetto?
Nella fase iniziale, il gruppo di progetto, ha definito i criteri di riorganizzazione dei processi ospedalieri secondo le Linee di attività. Successivamente, a partire dal gennaio 2007, gruppi di operatori appartenenti a tutte le professioni e di diversi Dipartimenti ("gruppi prototipo"), hanno partecipato alla definizione dei principi fondamentali su cui, nella fase di implementazione, sarebbero stati quindi improntati i progetti di riorganizzazione nelle realtà locali dei singoli ospedali dell’Azienda. I documenti di lavoro prodotti da tali gruppi sono stati denominati "milestones", cioè pietre miliari. Nel corso del 2007 sono state elaborate le "milestones" per le linee della Chirurgia in Urgenza, della Chirurgia programmata, della High Care e per le aree tematiche riguardanti l’Emergenza – Urgenza e le Direzioni Sanitarie degli Ospedali.

L’implementazione delle linee di progetto negli ospedali è stata condotta attraverso "settimane di miglioramento rapido".
In ciascun ospedale, la partecipazione al progetto è stata estesa ai Direttori delle Unità Operative ed ai coordinatori infermieristici, di volta in volta interessati, coadiuvati dai propri collaboratori.

Fino ad oggi sono state realizzate settimane kaizen per le linee chirurgiche in tutti gli ospedali dell’Azienda e settimane kaizen per la linea della High-care (ricoveri di tipo medico, con alta intensità dell’assistenza) per i singoli ospedali.

Perché, per riorganizzare le attività ospedaliere, è stato scelto il metodo del "lean thinking"?
Anche se nato nelle organizzazioni industriali, il lean thinking è adottato con successo per l’analisi e l’innovazione anche nel settore dei servizi, ed in particolare nei sistemi sanitari evoluti. Punti di forza del metodo sono: a) l’utente è posto al centro dell’organizzazione b) ogni singolo operatore viene coinvolto nel processo di miglioramento dei servizi.

Perché gli ospedali vengono riorganizzati per “linee di attività”?
Perché ogni servizio ospedaliero attiva processi complessi a cui partecipano operatori e risorse tecnologiche di più strutture di tipo sanitario, tecnico ed amministrativo.
L’organizzazione per linee di attività consente una gestione complessiva di tutti i processi ospedalieri, con una visione del servizio all’utente dall’inizio alla fine del percorso.
Viene così superata la logica secondo la quale ogni struttura è programmata e valutata solo in rapporto alla qualità ed all’efficienza dei propri processi interni, a favore di una riprogettazione globale del processo che corrisponde al percorso affrontato dal cittadino.

Che cosa sono le linee di attività ospedaliera?
Le linee di attività comprendono famiglie di processi affini dal punto di vista organizzativo e del percorso dell’utente. La definizione delle linee è fatta quindi in base a variabili organizzative e non solamente in considerazione della problematica clinica.

 

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Le linee di attività ospedaliera dell’Azienda Sanitaria di Firenze sono:


Linea della chirurgia in urgenza
Questa linea comprende i ricoveri per problemi di tipo chirurgico con accesso dal Dipartimento di Emergenza

Linea della chirurgia programmata

Include tutti ricoveri per intervento chirurgico che fanno seguito ad una programmazione e ad una valutazione che avviene prima del ricovero in ospedale. Comprende anche la chirurgia di un giorno (‘Day Surgery’)


Linea della high-care medica
Ricoveri di tipo medico, con necessità di cura continuata nelle 24 ore oppure per periodi inferiori alle 12 ore (‘Day Hospital’), che in ogni caso richiedono una alta intensità di assistenza sanitaria

Linea della low-care
Ricoveri con necessità di cura continuata nelle 24 ore, che richiedono assistenza di più bassa intensità

Linea outpatients
Raggruppa le attività per utenti non ricoverati. Comprende sia prestazioni ambulatoriali più semplici dal punto di vista organizzativo, che percorsi coordinati, anche con il coinvolgimento di risorse di elevata complessità (‘Day Service’, servizi di Emodialisi, Chirurgia ambulatoriale, servizi di Endoscopia, servizi di Diagnostica interventiva, ed altri)

Percorso nascita
È la linea di attività che comprende i servizi per la gravidanza, il parto, l’assistenza alla madre ed al neonato.
  • Il numero di operatori che hanno partecipato direttamente al progetto di riorganizzazione ospedaliera è cresciuto progressivamente, con lo svolgersi dei diversi eventi descritti (gruppi prototipo, settimane kaizen, gruppi di lavoro), come rappresentato nel grafico seguente.

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Cosa cambia nell’esperienza dei pazienti?
La nuova organizzazione ha lo scopo di facilitare lo sviluppo del percorso ospedaliero, eliminando le attese determinate dalla programmazione indipendente delle diverse attività (attesa per il posto letto in reparto, attesa per l’esame diagnostico, attesa per la consulenza, attesa per la dimissione, ecc) e la competizione fra percorsi urgenti e percorsi programmati.

 


Team di progetto


Francesca Bellini
Paola Barbacci
Alessandro Cecchi
Annalisa Mannocci
Pier Luca Pacini

 

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